A medida que nos adentramos en 2022, nuestras vidas siguen trastornadas y puede resultar difícil mantener el optimismo durante la incertidumbre.

Casi todos los profesionales de la Diversidad, la Igualdad y la Inclusión (DEI) con los que he hablado siguen tan apasionados por el trabajo como hace tres años. No es un trabajo, sino una forma de vida. Nuestra empatía, compasión y sed de igualdad no decaen. Nuestro trabajo hace que las personas se sientan seguras, felices, incluidas, como si pertenecieran a algo. Nuestro trabajo nunca está en suspenso.

Entonces, ¿cómo lideramos con optimismo durante la incertidumbre? Para cualquier activista, defensor o aliado de los derechos humanos a largo plazo, tratar de desmantelar las barreras sistémicas y estructurales que permiten que persistan la exclusión y la discriminación es interminable.

Cada vez oímos con más frecuencia que el trabajo de Diversidad, Equidad e Inclusión no tiene fecha de caducidad, especialmente en los lugares de trabajo. Sin embargo, después de 5, 10, 15, 20 ó 25 años en los lugares de trabajo, surgen dudas sobre si el cambio es posible… ¿Cuántos años tardarás? ¿200 o 400? ¿Mi trabajo marca la diferencia? ¿Marco la diferencia?

Los profesionales de la DEI no han dejado de planificar en los últimos tres años, cuando parece que otros sí lo han hecho. Manteniendo el optimismo durante la incertidumbre, se movilizan y saben hacia dónde tenemos que ir. Hemos seguido buscando formas de hacer el trabajo eficazmente y de reunir a la gente cuando parece imposible hacerlo, y mientras se nos empuja continuamente hacia un mundo/una forma de trabajar virtuales.

Para mí, el uso de una serie de estrategias (que proceden de un replanteamiento radical de la diversidad y la inclusión) y de historias de éxito, me ha ayudado a mantenerme centrada a largo plazo y durante esta época de incertidumbre, creyendo que es posible.

Optimismo durante la incertidumbre

Una de las iniciativas de más éxito en las que he participado ha sido la Red de Habilitadores de un gran sector del empleo. Integrada por unos 700 miembros, incluidos aliados, la red está dirigida por personas con discapacidad para personas con discapacidad. Se fundaron aproximadamente en 2018 y las dirigimos un grupo de voluntarios de todo el sector.

La red tenía una estructura de gobierno, una visión clara y un mandato excelente. Ya había establecido un evento anual para conocer a los directores generales, en el que los empleados de todos los niveles de la organización podían conocer personalmente a numerosos directores generales y hablar con ellos en un evento al estilo de las redes rápidas. El trabajo se alineó con una estrategia sectorial más amplia.

Habiendo trabajado como aliado con el grupo ejecutivo de la red, los fundadores y yo nos dirigimos a uno de los ejecutivos para hablar de la sostenibilidad a largo plazo de la red, que requeriría una experiencia centralizada y un presupuesto operativo.

El Ejecutivo sugirió que escribiéramos un agudo que se presentará a un grupo de directores generales de todo el sector. En este documento, esbozamos el plan para un puesto de alto nivel específico (asesor principal) que trabaje en todo el sector, como recurso compartido para apoyar al grupo ejecutivo de la red. Fuimos conservadores en nuestra petición.

Esbozamos el proceso de selección de un asesor, que incluía el uso de procesos de contratación alternativos, y escribimos en los criterios de selección que la experiencia vivida de la discapacidad era esencial. La ponderación del proceso de selección fue entrevista más prueba escrita que se entregó a todos los aspirantes para que la completaran en unos días. Las preguntas de la entrevista se dieron a todos los candidatos justo antes de la entrevista.

El documento obtuvo el respaldo de todos los directores generales, que aportaron fondos por un total de un millón de dólares a lo largo de siete años. Esto dio lugar a la creación del Asesor Principal inaugural, la Red Enables y un presupuesto operativo. Se trata de una de las iniciativas y acciones de mayor éxito en las que he participado, que ha marcado una gran diferencia en la vida de tantas personas. Hablo de ello siempre que puedo.

En 2008, un pequeño equipo preparó una propuesta con una visión, para el Vicerrector de una gran universidad victoriana, de crear una Unidad de Igualdad y Diversidad independiente. Propuso la supresión de la función de DEI del personal de Recursos Humanos y su unión con el Centro de Recursos para la Discapacidad y la Equidad Estudiantil. Funcionaría como una unidad cohesionada que dependería directamente del Vicerrector.

Cuando me nombraron Directora de Equidad del Personal en 2009, estaba a dos pasos del Vicerrector, tenía tres empleados y un presupuesto de 10.000 dólares. Después del primer año, el Director de la Unidad dijo: «¡Me gusta lo que haces! Continuad con lo que estáis haciendo. Y aquí tienes un presupuesto operativo adicional de 15.000 dólares para el año siguiente». En 2012, mi presupuesto operativo era de 60.000 dólares.

Compara esto con otra organización, en la que pagué de mi bolsillo el catering de un acto para 70 personas. Me harté de pedir dinero y no podía afrontar la vergüenza de organizar un acto sin catering.

Este nivel de autonomía en esta universidad me abrió el mundo y me permitió hacer cosas apasionantes y contribuir a logros importantes, incluyendo áreas de investigación y la participación de expertos internacionales. En su momento álgido, esta Unidad de Igualdad y Diversidad contaba con 27 empleados que cubrían a 3.500 empleados y a unos 45.000 estudiantes.

El documento de la propuesta contó con el apoyo de dos visionarias y sucesivas Vicerrectoras.

La diversidad quedó consagrada en el Plan Estratégico.

Requerimos… «Una fuerza de trabajo conocedora de la diversidad para comprender y alinearse con la diversidad del mercado global. La diversidad será una competencia crítica para líderes y empleados».

A día de hoy, éste es uno de los mejores entornos en los que he trabajado y probablemente no vuelva a repetirse. El equipo estaba entregado, el trabajo floreció y se consiguieron muchas cosas.

Hay muchas historias asombrosas que podemos compartir para mantenernos motivados, como por ejemplo

• El Plan para Aborígenes e Isleños del Estrecho de Torres del Grupo Coles, que ha logrado la contratación de más de 4.800 aborígenes e isleños del Estrecho de Torres. Su equipo especializado en Asuntos Indígenas lleva más de 10 años dirigiendo el programa.

• El trabajo por la igualdad de género de la Universidad de Western Sydney, que la ha llevado a ser elegida empleador de WGEA por la igualdad de género durante 17 años consecutivos. La universidad tiene un extenso trabajo en su página web, planes de acción para la igualdad de género y la publicación de sus diferencias salariales . Se comprende que lograr la igualdad de género no es una trayectoria lineal y que llegar al cero por ciento de diferencia salarial no es el único objetivo final.

También ha habido momentos de descubrimiento y afirmación. Como la vez que escuché la presentación de Jack Noble sobre Cómo hacer más fuertes las organizaciones mediante la diversidad y la inclusión, que incluía un trabajo innovador sobre la Hélice del ADN de la Diversidad y nueve etapas de madurez, que, que yo sepa, nunca se publicó.

O la vez que escuché una presentación de Glenn Singleton, fundador de Courageous Conversations about Race. Fue un momento que me cambió la vida. Cuando pidió a un público de unas 200 personas que escribieran en un papel del 0% al 100%: «¿En qué medida influye la raza en tu vida? Después de que todo el mundo revelara su puntuación, le vi dar la vuelta a una sala llena de gente en cuestión de minutos para alcanzar el 100%. Utilizo su brújula y sus protocolos para hablar de raza todo el tiempo.

Todos estos cambios, por ejemplo una política, una práctica o un ajuste en el lugar de trabajo, pueden mejorar significativamente la vida de alguien. Una y otra vez, escuchamos estas historias asombrosas y nos ayudan a creer que el cambio es posible.

¿Qué vas a hacer que sea «radicalmente» diferente?

Preséntate

Si quieres que se produzca el cambio, tienes que aparecer. Hace unos años, quería organizar un foro en el Día de los Derechos Humanos sobre antirracismo y equidad racial. Quería contratar a un experto en carreras con unos honorarios acordados muy modestos. Se trataba de un área de trabajo que requería atención, ya que la organización tenía poca conciencia racial.

Dediqué más tiempo y energía a intentar convencer a mis jefes de que apoyaran el acto, que el tiempo necesario para organizarlo. No pensaban que la gente acudiría a ella. Confiaba en que llenaríamos el teatro de doscientas salas que propuse reservar (gratis). Tras obtener luz verde a regañadientes, desarrollé una invitación, una llamada a la acción, y lancé la red a lo ancho. En tres días, recibimos 70 RSVP y la sala se reservó por completo en dos semanas.

La historia no acaba aquí. Cuando llegó el día del evento, sólo se presentaron ochenta personas. Había 120 asientos vacíos. Empecé a pensar que había algo que impedía que la gente viniera a este foro. ¿Era una prioridad de trabajo que competía, una reunión que se había reservado por encima del foro, o se preguntaba a la gente si realmente necesitaba ir al foro? ¿O fue complacencia? Realmente no necesito ir a esto, ¿quizás se grabe? No podíamos tener 120 personas enfermas ese día. No ha sido una experiencia infrecuente a lo largo de los años. Fue una buena lección para mí. Debería haberme esforzado más en la parte del compromiso. Debería haber escrito a los líderes para animar a su personal a asistir y también a todos nuestros RSVP. Si quieres que se produzca el cambio, tienes que aparecer. De lo contrario, acabarás predicando al coro. Y, como solía decir mi colega, en esta circunstancia, el coro está en la práctica.

Identificar la resistencia

Asistí a un foro en línea en 2020 con Michael Carter sobre su brillante presentación de 30 minutos sobre Cómo hacer que la diversidad y la inclusión funcionen en organizaciones resistentes. Michael pudo poner nombre a los tipos de resistencia que había visto y experimentado en su vida laboral. Me dio una lista que anoté en mi folleto de la conferencia. No explicaré cada forma de resistencia en detalle, pero cuando las leas, puede que te suenen familiares. Entre ellas están:

• datos excesivos
• exceso de palabrería
• gran petición continua de más pruebas
• no poder encontrar tiempo para reunirse con los dirigentes
• respuestas pasivo agresivas
• fatiga de diversidad
• baja participación
• cuestiones de recursos
• inacción
• y el clásico: «Aún no estamos preparados».

Hay formas de vencer la resistencia. Como Faith Irving me dijo una vez al principio de mi carrera:

«Sé el río que fluye alrededor de las rocas y las ramas (tanto las sobresalientes como las ocultas)».

Ser capaz de identificar las formas sutiles y encubiertas de resistencia significa que puedes trazar o preparar estratégicamente las áreas en las que puedes anticiparte a la resistencia y vencerla de una en una.

Una lista de comprobación mental debería ayudarte a identificar las áreas de resistencia cuando te incorpores a un lugar de trabajo en tu nuevo papel de DEI, o incluso si entras como consultor para sondear el panorama. ¿Es fácil hacer el trabajo de DEI aquí? ¿Tienes experiencia centralizada en D&I en tu organización? ¿Eres la primera persona DEI que trabaja allí? ¿Tienes más de una o dos personas en tu equipo? ¿Dispones de fondos operativos adecuados? ¿Cuál es la distancia de tu línea jerárquica al director general? ¿Tienes un proceso de aprobación largo o burocrático? ¿Tienes fondos discrecionales para talleres, programas y honorarios de ponentes? ¿Tu papel es más operativo que estratégico? ¿Puedes entrar en el despacho de tu director general (sin aprobación) para hablar de D&I? ¿Es una política de puertas abiertas? ¿Tus propuestas de estiramiento son continuamente rechazadas? ¿Te encuentras continuamente explicando lo básico? ¿Está nerviosa tu organización por lo que la gente pueda encontrar en las encuestas? ¿Te piden que sanees la mensajería? ¿Hay conversaciones que son demasiado difíciles de mantener? Las organizaciones que facilitan el trabajo y desbloquean las acciones y procesos resistentes progresarán rápidamente y verán buenos resultados. Ojalá hubiera asistido a esta presentación al principio de mi carrera.

Escríbelo en

Una de las formas en las que he tenido más éxito a la hora de ver el cambio es encontrar lugares en los que incrustar acciones que tengan responsabilidades y plazos de ejecución claros y que estén vinculados a los valores de la organización. Intento escribirlos en los Marcos y Planes de Acción de la DEI, en los Pilares o Planes Estratégicos de la Organización, en los Valores o en los Planes Operativos de las Áreas de Negocio.

Puedes plantearte ser bastante prescriptivo en tus acciones, que, por ejemplo, te permitan trabajar estrechamente con tu director general y tus ejecutivos para que adquieran competencias en torno a la práctica inclusiva. Contempla la posibilidad de incluir en tu Plan que cada directivo o patrocinador/defensor impulse un puñado de estrategias o defienda un área que le apasione. Redacta comunicados para tus líderes. Simplifica y agiliza las acciones. Ser inclusivo en todos los entornos no siempre cuesta dinero. Algunos cambios para hacer que los lugares de trabajo sean más inclusivos pueden requerir simplemente un cambio de mentalidad. Considera la posibilidad de redactar una propuesta para impulsar la dotación de recursos o la introducción de nuevas áreas de trabajo. Y si eso no tiene éxito en una organización, llévalo a la siguiente. Suelo tener cinco blocs de notas A5 sobre la marcha: uno para las nuevas ideas, otro para las acciones (incluidas las personales), otro para la gente que conozco, otro para los grandes artículos, informes y libros que leo, y otro en blanco para las reuniones y el trabajo.

Haz que tu tiempo cuente

El mejor consejo que he oído de un director general al principio de mi carrera fue: «Si no tienes el respeto de tu supervisor en un año, márchate». Por mi propia experiencia, cada vez es más difícil encontrar profesionales de la DEI a largo plazo. Es raro ver a un profesional de la DEI trabajar más de cinco años en un mismo lugar. No siempre puedes elegir tus circunstancias laborales, pero tampoco quieres encontrarte en una situación en la que te quedes estancado, te agotes, te quemes o te agotes emocionalmente.

La mayoría de los grandes programas de D&I que he puesto en marcha en los últimos veinticuatro años han tardado entre tres y cuatro años en ganar tracción real, y normalmente no podemos permitirnos el lujo de trabajar en una organización tanto tiempo. Construir relaciones, confianza y respeto lleva tiempo. Así que, para las organizaciones que esperan demasiado en poco tiempo, tienes que buscar formas de ser eficaz y eficiente en poco tiempo o buscar irte rápido para no perder el tiempo.

A algunos les puede entusiasmar empezar una nueva función de DEI en un puesto «Greenfields». He gravitado hacia organizaciones que tienen un mayor nivel de madurez, donde realmente puedes desafiarte a ti mismo. No hay nada mejor que poder hablar frecuentemente con tu director general sobre DEI y oír que el lugar de trabajo bulle con conversaciones sobre Diversidad, Equidad e Inclusión. Te mantiene vivo y fresco. Ése es un lugar en el que queremos trabajar.

El futuro del optimismo durante la incertidumbre

Es estupendo ver un crecimiento significativo de la profesión de DEI a nivel mundial en los últimos años. Más personas en la profesión ayudarán a revigorizar a los que llevan mucho tiempo en ella. Nos dará masa crítica, nuevas ideas y nuevas voces para impulsar el cambio que queremos ver.

Para mí, utilizar estas estrategias e historias de éxito, me han ayudado a mantenerme centrada a largo plazo y durante este tiempo de incertidumbre, creyendo que es posible. Hablo de estas historias, y de otras, siempre que puedo. Reafirman que los cambios son posibles y que hay que seguir adelante.