À propos des auteurs

Joyce Jiang, originaire de Hong Kong, est stagiaire à Cultural Infusion. Ayant une formation en théorie politique et en conseil, elle a travaillé dans le secteur des services sociaux et du marketing avant son stage à Cultural Infusion. Elle aime travailler avec des personnes d’horizons différents et aspire à créer un monde inclusif et harmonieux. Elle est également une amatrice de café et a une grande passion pour l’apprentissage de ce monde.

Sam Lin est un stagiaire de Hong Kong qui étudie l’économie et la sociologie. Il est passionné par le travail au sein d’organisations non gouvernementales afin d’apporter un changement positif dans le monde.

Boris Chung est un stagiaire de l’Université de Hong Kong, spécialisé dans la politique et l’administration publique et intéressé par la sociologie et la culture. Il estime que la société devrait être plus égalitaire et que la discrimination devrait disparaître dans de nombreux domaines.

Situation actuelle

La grande démission (également connue sous le nom de grand départ et de grand remaniement) est une tendance économique en cours depuis le début de l’année 2021, dans laquelle les employés démissionnent volontairement et en masse de leur emploi. Certains économistes ont qualifié la Grande Démission de grève générale. Selon la Harvard Business Review, c’est la cohorte des 30-45 ans qui a connu la plus forte augmentation des taux de démission (Ferrazzi & Clementi, 2022).

La grande démission a été observée dans le monde entier. En Australie, 1,3 million de personnes, soit 9,5 % de la population active, ont changé d’emploi, ce qui représente le taux annuel de mobilité professionnelle le plus élevé depuis 2012 (Australian Bureau of Statistics, 2022). L’augmentation récente de la mobilité professionnelle a été plus prononcée pour les femmes (de 7,6 % à 10 %) que pour les hommes (de 7,5 % à 9,1 %). La part de la mobilité professionnelle est la plus élevée pour les professions libérales, telles que les ingénieurs, les architectes et les pharmaciens ; 22 % des professions libérales ont changé d’emploi. D’autre part, le taux annuel de réduction des effectifs, qui représente le taux de licenciement des employés par les employeurs en raison de l’excédent de main-d’œuvre, était de 1,5 %, soit le taux annuel le plus bas jamais enregistré depuis 1972 (Australian Bureau of Statistics, 2022).

Aux États-Unis, une situation similaire s’est produite. Le Bureau américain des statistiques du travail a indiqué que 4,5 millions d’Américains ont quitté leur emploi en mars 2022. Parmi toutes les industries, c’est l’industrie manufacturière qui a été la plus touchée en termes de départs de travailleurs entre la période prépandémique et la fin de l’année 2021, avec un bond de près de 60 % (Long, 2022). En Asie, la grande démission a également été observée : À Singapour, Mercer a mené une enquête indépendante sur le recrutement et la fidélisation auprès de plus de 150 entreprises dans 13 secteurs d’activité. Parmi les personnes interrogées, 69 % ont signalé une augmentation de la rotation du personnel au cours du premier semestre 2021 par rapport à la même période de l’année précédente.

COVID-19 : Une période de réflexion

L’émergence de la Grande Démission au moment de COVID-19 n’est pas une simple coïncidence. Nombreux sont ceux qui considèrent que l’espace de réflexion que COVID-19 a offert aux employés pour repenser leur carrière ou remettre profondément en question le rôle du travail dans leur vie en a été le catalyseur.

Tout d’abord, la pandémie a donné aux employés l’occasion de repenser le contrat psychologique qui les lie à leur employeur. Un contrat psychologique est l’accord qu’une personne passe avec son employeur sur ce qu’elle reçoit en échange de son travail, de son temps et de ses efforts (Jiskrova, 2022). Alors que ce contrat portait auparavant sur des avantages matériels tels qu’un bon salaire, un titre de poste ou le nombre d’avantages offerts par l’entreprise, il s’agit désormais de savoir si l’entreprise est en mesure d’enrichir la vie de ses employés. Les gens se préoccupent de plus en plus de savoir si l’emploi est un domaine dans lequel ils aiment vraiment travailler, de la signification de l’emploi et de la satisfaction professionnelle qu’ils peuvent retirer de leurs expériences professionnelles. Pendant la pandémie, de nombreuses personnes ont subi des pertes, ce qui les a amenées à se poser des questions profondes sur la vie, telles que le but de la vie et le sens de leur travail.

Outre le sens du travail, de plus en plus de salariés ont commencé à donner la priorité à la flexibilité dans leur évaluation d’un bon emploi. Après avoir pu travailler à distance pendant la pandémie, de nombreux employés ont pu constater les avantages du travail flexible à domicile, notamment le temps nécessaire pour s’occuper des enfants et un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Aujourd’hui encore, cette question est en tête de liste des priorités (Jiskrova, 2022).

L’individualisation à la fin de la modernité : le facteur déterminant de l’évolution de l’état d’esprit des salariés

L’étincelle de réflexion de COVID-19 n’est importante que si l’on considère l’évolution des mentalités des employés en termes sociologiques et historiques : Comment l’espace de réflexion s’articule-t-il avec la relation employeur-employé ?

La plupart des sociologues s’accordent à dire que nous sommes entrés dans l’ère de la modernité tardive, caractérisée par une complexité croissante dans les domaines économique, culturel et politique, et par une réflexivité accrue (Giddens, 1991). L’augmentation drastique du temps libre, des revenus réels disponibles et du système de sécurité sociale de l’État-providence a accru la mobilité sociale des individus. Les actions et les décisions des individus sont de moins en moins déterminées par des structures sociales externes telles que les communautés, les nations et les structures de classe (Beck, 1992). Après l’introduction de modèles d’information démocratisés et interactifs depuis la révolution de l’information dans les années 1980, le paysage économique et politique en constante évolution – stimulé par le débordement d’informations, où l’énorme volume d’informations dépasse l’entendement des individus – ajoute la dimension de l’insécurité et du risque à la table (Bauman, 2000). Ces changements sociaux structurels ont conduit au processus d’individualisation. individualisation où les décisions individuelles sont prises seules – plutôt que collectivement avec les communautés sociales – comme principal point de référence (Rasborg, 2017). Comme l’ont dit les sociologues Ulrich Beck et Elisabeth Beck-Gernsheim, les individus sont de plus en plus enclins à ‘. . . Le droit de mener sa propre vie est aujourd’hui exigé d’un nombre croissant de personnes et, dans le cas limite, de tous.‘(2002).

L’individualisation croissante promet des libertés où l’on peut prendre des décisions en dehors des constructions sociales externes, et en même temps une dynamique sociale globale et démocratisante. Étant donné que l’individualisation minimise la pertinence de la stratification des classes en tant que construction externe, il n’est pas surprenant que les individus soient moins susceptibles de se soumettre à une bureaucratie économique liée à la classe à la fin de la modernité. Ceci est particulièrement pertinent pour la Grande Démission si l’on considère les principaux facteurs de la Grande Démission identifiés par le modèle prédictif de Donald Sull, Charles Sull et Ben Zweig (2022), qui sont tous directement liés au bien-être personnel des employés.

Facteurs déterminants de la grande démission : environnement de travail toxique

Donald Sull, Charles Sull et Ben Zweig (2022) ont constaté qu’une culture d’entreprise indésirable est le principal facteur de démission, à tel point que son impact sur le taux d’attrition d’une entreprise est 10,4 fois plus important que celui de la rémunération. Parmi les exemples de pratiques toxiques des entreprises, citons l’incapacité à promouvoir la diversité, l’équité et l’inclusion, le manque de respect envers les travailleurs et les comportements contraires à l’éthique (Sull et al, 2022). Lorsque la culture d’entreprise est indésirable, les employés ont tendance à chercher un emploi ailleurs.

En outre, lorsque les performances des employés ne sont pas reconnues au sein de l’entreprise – à la fois de manière informelle et financière – des recherches ont suggéré qu’ils sont plus susceptibles de quitter l’entreprise (Sull et al, 2022). Les salariés très performants sont les plus susceptibles d’être mécontents du manque de reconnaissance de leurs efforts, ce qui conduit les entreprises à perdre leurs travailleurs les plus productifs lors de la grande démission.

L’épuisement professionnel et la charge de travail intense dans des entreprises au rythme effréné constituent un autre facteur de démission. L’indice prédictif a montré que 36 % des personnes interrogées pensent que leurs managers sont épuisés, 40 % se considèrent comme épuisés et 45 % pensent que les autres membres de l’équipe sont également épuisés (Olvera, 2021). Parmi toutes les industries, les taux d’attrition des entreprises innovantes, telles que Nvidia, Tesla et SpaceX, sont trois écarts types plus élevés que ceux de leurs industries respectives (Sull et al, 2022). Cela s’explique probablement par le fait que les entreprises innovantes demandent généralement à leurs employés de faire plus d’heures, de travailler à un rythme plus rapide et d’endurer plus de stress. À l’instar du secteur de l’innovation, les professionnels de la santé et de l’éducation ont également fait état d’un taux élevé d’épuisement professionnel. Les infirmières font état d’un manque de personnel et d’un désir de stabilité émotionnelle pendant la pandémie (Fry, 2022). Les éducateurs ont affirmé que le stress, l’augmentation des niveaux d’épuisement professionnel et la pénurie d’assistants augmentaient la charge de travail et entravaient leurs recherches (Poindexter, 2022).

La corrélation directe de ces facteurs avec le bien-être personnel – plutôt qu’avec des facteurs économiques et structurels – a permis de comprendre l’évolution des mentalités des salariés et la manière dont l’individualisation motive la grande démission.

L’avenir de la main-d’œuvre : comment considérer la grande démission ?

Il n’est donc pas surprenant que la réflexion sur l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée lors du COVID-19 ait donné le coup d’envoi de la grande démission. La décision de démissionner après avoir trouvé un emploi peu satisfaisant et stressant correspond clairement à la manière dont les avantages et les attentes personnels ont été privilégiés par rapport à des constructions externes dans le cadre de l’individualisation. L’importance accordée à l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée témoigne de la manière dont les contrôles économiques structurels favorisent le bien-être personnel des individus.

L’individualisation est une structure macro-sociale profondément ancrée dans notre société, indépendamment de la pandémie ou de la Grande Démission. Il est donc arbitraire de penser que la lutte entre employeurs et employés sera définitivement terminée une fois que la Grande Démission et la pandémie seront maîtrisées. Nous devrions plutôt y voir un rappel des changements révolutionnaires du modèle d’emploi à l’avenir. Par conséquent, de véritables changements doivent être apportés pour abandonner les traditions inopportunes d’une pratique bureaucratique stricte.

Suggestions

Pour améliorer le taux de rétention dans le cadre de la Grande Démission, la première étape consiste à sortir de la conclusion arbitraire d’une rémunération insuffisante et à reconnaître l’importance d’un environnement de travail toxique. Le travail en tant qu’activité significative et personnellement gratifiante est essentiel pour une relation employeur-employé saine dans le cadre de l’individualisation. (Hancock & Tyler, 2001)

Bien que les déterminants de la culture d’entreprise varient selon les secteurs et les entreprises, le modèle CultureX de Donald Sull et Charles Sull (2021) s’est avéré très utile pour identifier certains des facteurs les plus importants d’un environnement de travail sain. En conséquence, un environnement respectueux est le meilleur indicateur du score culturel d’une entreprise. Son importance n’est pas à sous-estimer dans la prédiction de l’évaluation globale de la culture d’une entreprise : son importance est près de 18 fois supérieure à celle de la caractéristique typique du modèle, et près de deux fois supérieure à celle du deuxième facteur le plus prédictif.

D’après les employés échantillonnés dans le modèle, la principale source de manque de respect peut être résumée comme suit : « être rabaissé et dégradé, considéré comme rien d’autre que des rouages jetables ou des robots« . Des actions à court terme axées sur le bien-être personnel des employés peuvent sans aucun doute augmenter les taux de rétention à la lumière de ce qui précède. Les actions qui vont dans ce sens sont les suivantes 1) des horaires plus prévisibles et convenus d’un commun accord pour les employés de première ligne (contrairement à l’annulation ou à l’augmentation des horaires des employés à la dernière minute), 2) proposer des options de travail à distance pour aider les salariés à trouver un équilibre entre vie professionnelle et vie privée qui leur convienne, et 3) offrir des possibilités de mutations latérales pour lutter contre un travail monotone, peu stimulant et insatisfaisant pour tous.

Cependant, un environnement respectueux ne peut être durable qu’avec des changements culturels à long terme au sein de l’entreprise. L’absence de promotion de la diversité, de l’équité et de l’inclusion reste l’un des principaux éléments et l’une des principales sources de manque de respect. Les employeurs devraient donc envisager des actions à long terme telles que des événements sociaux organisés par l’entreprise (happy hours, excursions de consolidation d’équipe, etc.) et des programmes de formation interculturelle afin de renforcer les relations interpersonnelles et respectueuses au sein des équipes.

Conclusion

Dans ce rapport, nous avons décrit comment les mentalités et les attentes des salariés à l’égard de leur emploi ont évolué au fil de l’individualisation à la fin de la modernité. La pandémie, en tant qu’espace d’autoréflexion sur le bien-être personnel, est un amplificateur des lacunes organisationnelles sous-jacentes de la pratique bureaucratique stricte qui a précédé. Étant donné qu’il est peu probable que la structure sociale individualisée diminue dans un avenir prévisible, nous concluons qu’il est indispensable de modifier la culture de travail problématique existante pour maintenir une relation employeur-employé saine.

Références

Bauman, Zygmunt. (2000). La modernité liquide. Polity Press.

Beck, U. (1992). La société du risque : Vers une nouvelle modernité. SAGE Publications .

Beck-Gernsheim, E., & ; Beck, U. (2002). La perte du traditionnel : l’individualisation et les « libertés précaires ». Individualisation : L’individualisme institutionnalisé et ses conséquences sociales et politiques, 1-21. https://doi.org/10.4135/9781446218693.n1

Ferrazzi , K., & Clementi, M. (2022, 22 juin). La grande démission découle d’une grande exploration. Revue de Harvard business. Consulté le 20 juillet 2022 sur le site https://hbr.org/2022/06/the-great-resignation-stems-from-a-great-exploration

Fry, E. T. A. (2022). Résigné à la « grande résignation » ? Journal of the American College of Cardiology, 79(24), 2463-2466. https://doi.org/10.1016/j.jacc.2022.05.004

Giddens, A. (1991). Les conséquences de la modernité. Polity Press.

Hancock, P., & ; Tyler, M. (2001). Travail, postmodernisme et organisation : Une introduction critique. https://doi.org/10.4135/9781446218365

Mobilité professionnelle, février 2022. Bureau australien des statistiques. (n.d.). Retrieved July 20, 2022, from https://www.abs.gov.au/statistics/labour/jobs/job-mobility/latest-release#:~:text=During%20the%20year%20ending%20February,left%20or%20lost%20a%20job.

Ksinan Jiskrova, G. (2022). Impact de la pandémie de covid-19 sur la main-d’œuvre : De la détresse psychologique à la grande résignation. Journal of Epidemiology and Community Health, 76(6), 525-526. https://doi.org/10.1136/jech-2022-218826

Long, H. (2022). Pourquoi les travailleurs de l’industrie manufacturière quittent volontairement leur emploi à des taux jamais vus auparavant. The Washington Post. Extrait de https://www.washingtonpost.com/opinions/2022/01/09/why-manufacturing-has-seen-biggest-spike-workers-quitting/.

Olvera , M. (2021). Rapport sur la gestion du personnel 2021. https://doi.org/https://humanostics.com/wp-content/uploads/2021/08/2021-People-Management-Report.pdf

Poindexter, K. (2022). La grande résignation dans les soins de santé et le monde universitaire : Reconstruire la main-d’œuvre infirmière postpandémique. Nursing Education Perspectives, 43(4), 207-208. https://doi.org/10.1097/01.nep.0000000000001003

Rasborg, K. (2017). De la société de classes à la société individualisée ? Une réévaluation critique de l’individualisation et de la classe. Irish Journal of Sociology, 25(3), 229-249. https://doi.org/10.1177/0791603517706668

Sull, D. et Sull, C. (2021). 10 Things Your Corporate Culture Needs to Get Right. MIT Sloan Management Review, 63, 1-7. https://doi.org/https://www.proquest.com/docview/2587950989?accountid=14548&parentSessionId=790F1pTPVjhdJxr%2BD8wTLJto9CpA65OawzHriJJvzvc%3D&pq-origsite=primo

Sull, D., Sull, C. et Zweig, B. (2022). La culture toxique est à l’origine de la grande démission. Massachusetts Institute of Technology, 22, 1-9. https://doi.org/https://www.proquest.com/docview/2633007986?accountid=14548&parentSessionId=IUC06w6LU36qZCkMILt00nxcO3WVtd5ZjgLgMXKNz5g%3D&pq-origsite=primo