Vous ne pouvez pas être ce que vous ne pouvez pas voir.

LinkedIn est un espace en ligne formidable pour la communauté professionnelle de la diversité, de l’équité et de l’inclusion (DEI), et je suis ravie d’être connectée avec des milliers de professionnels de ce domaine émergent à travers le monde. Grâce à eux, je me tiens au courant des tendances actuelles, des réussites, des trajectoires de carrière et de tout ce que cette communauté peut offrir.

Il existe toutefois une tendance sur LinkedIn, que certains pourraient qualifier de « positivité toxique ». Bien que j’apprécie un peu d’inspiration, il y a une tendance en ligne à n’afficher que ses succès – à ne se concentrer que sur les influenceurs, ceux qui ont travaillé et prospéré dans ce domaine. Sur les initiatives qui ont fonctionné et ont été couronnées de succès. Sur les entreprises les plus performantes en matière de DEI .

Qui n’aime pas une bonne histoire de réussite ? Qui ne voudrait pas partager ses triomphes, plus que ses erreurs ?

Néanmoins, lorsque nous ne retenons que le bon et que nous ne considérons que ce qui a fonctionné dans le passé, nous courons le risque de nous heurter à un problème appelé « biais de survie ». Parlons-en plus en détail en ce qui concerne l’IED.

Le 13 décembre 1950, Abraham Wald est tué dans un accident d’avion. Ce point sera bientôt plus pertinent.

Abraham Wald était un mathématicien juif hongrois, sollicité par l’armée de l’air américaine pendant la Seconde Guerre mondiale pour trouver un moyen de renforcer les bombardiers revenant de missions criblés de trous de balles sur les ailes et la queue, les moteurs et les cockpits n’ayant pratiquement pas été touchés. Comment, s’est demandé le commandement, renforcer les ailes et les queues pour éviter les trous de balles ?

Wald s’est empressé de souligner qu’ils ne regardaient pas les bons avions. Le fait est qu’il n’y avait aucune information sur le fait que les avions ne revenaient pas.

Son rapport se lit comme suit :

« Ce que vous devez faire, c’est renforcer la zone autour des moteurs et du cockpit. N’oubliez pas que les avions les plus touchés ne reviennent jamais. Toutes les données dont nous disposons proviennent d’avions qui ont atteint les bases. Vous ne voyez pas que les endroits où il n’y a pas de dégâts sont les pires car ces avions ne reviennent jamais.

Abraham Wald

Lorsque nous nous concentrons sur les réussites – les avions qui reviennent, les PDG qui créent des entreprises multinationales en dépit d’obstacles insurmontables et, bien sûr, les initiatives d’IED qui connaissent un succès retentissant – nous passons à côté d’une grande partie – voire de la plupart – des informations disponibles. Nous parlons de réussite contre vents et marées, et c’est là le point crucial : nombre de ces réussites sont des exceptions à la règle.

Le biais de survie pousse également notre cerveau à croire à un niveau de causalité qui ne reflète pas nécessairement la réalité. Nous aimons croire que les personnes qui réussissent le font grâce à leur travail acharné, à leur intelligence et à une bonne gestion – et, par conséquent, que celles qui échouent le font parce qu’elles sont de mauvais gestionnaires, des imbéciles ou des paresseux. Nous aimons ignorer les éléments de hasard et les circonstances extérieures qui conduisent à l’échec.

La plateforme Diversity Atlas de Cultural Infusion a conçu ses ensembles de données inclusifs avec l’intention de n’exclure personne. Je propose que nous étendions cette intention à l’ensemble du domaine de l’IED.

Je crois que nous pouvons apprendre autant, sinon plus, de nos échecs que de nos réussites, ce qui est une chance car ils sont nombreux, qu’il s’agisse de stratégies d’IED mal mises en œuvre, de l’épuisement professionnel des responsables de l’IED ou de la réduction par les grandes entreprises de leur financement de la diversité. Il s’agit de symptômes de défaillances plus larges. Nous devons tenir compte des données que nous ne pouvons pas voir, ainsi que de celles que nous pouvons voir. Ce faisant, nous pouvons avoir une vue d’ensemble et savoir à quoi consacrer nos efforts pour nous améliorer.

Si nous voulons améliorer notre cadre et nous développer en tant que communauté de praticiens de l’IED, il est temps de partager ce qui n’a pas fonctionné et de conjecturer collectivement sur les raisons de cet échec afin d’éviter de répéter les mêmes erreurs.

Sur LinkedIn, dans Forbes et dans la Harvard Business Review, tout le monde partage ce qui fonctionne. Il y a également beaucoup à gagner à découvrir ce qui ne fonctionne pas, afin de consacrer davantage d’efforts au renforcement des parties les plus faibles de notre avion collectif.