À l’aube de 2022, nos vies continuent d’être perturbées et il peut être difficile de rester optimiste dans l’incertitude.

Presque tous les praticiens de la diversité, de l’équité et de l’inclusion (DEI) avec lesquels je me suis entretenu sont aussi passionnés par ce travail qu’ils l’étaient il y a trois ans. Ce n’est pas un travail, mais un mode de vie. Notre empathie, notre compassion et notre soif d’égalité ne faiblissent pas. Notre travail permet aux gens d’être en sécurité, heureux, intégrés et de se sentir à leur place. Notre travail n’est jamais en suspens.

Alors, comment diriger avec optimisme en période d’incertitude ? Pour tout militant des droits de l’homme , défenseur ou allié de longue date, tenter de démanteler les barrières systémiques et structurelles qui permettent à l’exclusion et à la discrimination de persister est sans fin.

Nous entendons de plus en plus souvent dire qu’il n’y a pas de date butoir pour le travail sur la diversité, l’équité et l’inclusion, en particulier sur les lieux de travail. Cependant, après 5, 10, 15, 20 ou 25 ans sur le lieu de travail, des doutes s’installent quant à la possibilité d’un changement. Combien d’années cela va-t-il prendre ? 200 ou 400 ? Mon travail fait-il la différence ? Est-ce que je fais la différence ?

Les praticiens de l’IED n’ont pas cessé de planifier au cours des trois dernières années, alors qu’il semble que d’autres l’aient fait. Gardant l’optimisme dans l’incertitude, ils sont mobilisés et savent où nous devons aller. Nous avons continué à chercher des moyens d’effectuer le travail efficacement et de rassembler les gens lorsqu’il semble impossible de le faire, et alors que nous sommes continuellement poussés vers un monde/une méthode de travail virtuel(e).

Pour ma part, l’utilisation d’un certain nombre de stratégies (issues d’une refonte radicale de la diversité et de l’inclusion) et d’exemples de réussite m’a aidée à rester concentrée sur le long terme et pendant cette période d’incertitude – en croyant que c’est possible.

Optimisme en cas d’incertitude

L’une des initiatives les plus réussies à laquelle j’ai participé concerne le réseau des facilitateurs d’un grand secteur de l’emploi. Composé d’environ 700 membres, y compris des alliés, le réseau est géré par des personnes handicapées pour des personnes handicapées. Elle a été fondée vers 2018 et est gérée par un groupe de bénévoles du secteur.

Le réseau dispose d’une structure de gouvernance, d’une vision claire et d’un excellent mandat. Elle avait déjà mis en place un événement annuel de rencontre avec les PDG, au cours duquel les employés à tous les niveaux de l’organisation pouvaient rencontrer personnellement de nombreux PDG et s’entretenir avec eux dans le cadre d’un événement de type « speed networking » (mise en réseau rapide). Le travail a été aligné sur une stratégie sectorielle plus large.

Ayant travaillé en tant qu’alliés avec le groupe exécutif du réseau, les fondateurs et moi-même avons approché l’un des dirigeants pour parler de la durabilité à long terme du réseau, qui nécessiterait une expertise centralisée et un budget opérationnel.

L’exécutif a suggéré que nous rédigions une document qui sera soumis à un groupe de directeurs généraux du secteur. Dans ce document, nous avons présenté le projet de création d’un poste de haut niveau (conseiller principal) pour travailler dans l’ensemble du secteur, en tant que ressource partagée pour soutenir le groupe exécutif du réseau. Nous avons été prudents dans notre demande.

Nous avons décrit le processus de sélection d’un conseiller, qui comprend l’utilisation de processus de recrutement alternatifs, et nous avons écrit dans les critères de sélection que l’expérience vécue du handicap était essentielle. La pondération du processus de sélection était constituée d’un entretien et d’un test écrit que tous les candidats devaient passer en quelques jours. Les questions de l’entretien ont été communiquées à tous les candidats juste avant l’entretien.

Le document a été approuvé par tous les chefs d’entreprise, qui ont contribué à hauteur d’un million de dollars sur une période de sept ans. Cela a permis de mettre en place le premier conseiller principal, le réseau Enables et un budget opérationnel. Il s’agit de l’une des initiatives et des actions les plus réussies auxquelles j’ai participé, car elle fait une telle différence dans la vie de tant de personnes. J’en parle à chaque occasion.

En 2008, une petite équipe a préparé une proposition pour le vice-chancelier d’une grande université victorienne, afin de créer une unité indépendante chargée de l’équité et de la diversité. Il propose de retirer la fonction d’IED du personnel des ressources humaines et de la regrouper avec le centre de ressources pour les personnes handicapées et l’équité pour les étudiants. Il fonctionnera comme une unité cohérente et sera placé sous la responsabilité directe du vice-chancelier.

Lorsque j’ai été nommé responsable de l’équité du personnel en 2009, j’étais à deux pas du vice-chancelier, j’avais trois employés et un budget de 10 000 dollars. Après la première année, le directeur de l’unité a déclaré : « J’aime ce que vous faites ! Poursuivez dans cette voie. Et voici un budget opérationnel supplémentaire de 15 000 dollars pour l’année suivante. » En 2012, mon budget opérationnel était de 60 000 dollars.

À titre de comparaison, dans une autre organisation, j’ai payé de ma poche les frais de restauration pour un événement réunissant 70 personnes. J’en avais assez de demander de l’argent et je ne pouvais pas faire face à l’embarras d’organiser un événement sans aucun service de restauration.

Ce niveau d’autonomie dans cette université m’a ouvert le monde et m’a permis de faire des choses passionnantes et de contribuer à des réalisations majeures, y compris dans des domaines de recherche et en faisant appel à des experts internationaux. À son apogée, l’unité « Équité et diversité » comptait 27 employés couvrant 3 500 membres du personnel et environ 45 000 étudiants.

Le document de proposition a été soutenu par deux femmes visionnaires et par les vice-chanceliers successifs.

La diversité est inscrite dans le plan stratégique.

Nous avons besoin… « d’une main-d’œuvre sensibilisée à la diversité pour comprendre et s’aligner sur la diversité du marché mondial. La diversité sera une compétence essentielle pour les dirigeants et les employés ».

Aujourd’hui encore, c’est l’un des meilleurs environnements dans lesquels j’ai travaillé et cela ne se reproduira probablement jamais. L’équipe était dévouée, le travail a prospéré et beaucoup de choses ont été accomplies.

Il existe de nombreuses histoires étonnantes que nous pouvons partager pour nous motiver, comme par exemple

• Le Coles Group Aboriginal and Torres Strait Islander Plan qui a permis de recruter avec succès plus de 4 800 Aborigènes et insulaires du détroit de Torres. Son équipe spécialisée dans les affaires indigènes gère le programme depuis plus de 10 ans.

• Le travail de l’Université de Western Sydney en matière d’égalité des sexes, qui lui a permis d’obtenir le titre d’employeur de choix de la WGEA pour l’égalité des sexes pendant 17 années consécutives. L’université dispose d’un vaste corpus de travaux sur son site web, de plans d’action en matière d’égalité des sexes et de la publication de ses écarts de rémunération. Il est entendu que la réalisation de l’égalité entre les hommes et les femmes n’est pas une trajectoire linéaire et que l’objectif de zéro pour cent d’écart de rémunération n’est pas la seule finalité.

Il y a également eu des moments de découverte et d’affirmation. Comme la fois où j’ai écouté la présentation de Jack Noble sur le renforcement des organisations par la diversité et l’inclusion, qui comprenait des travaux novateurs sur l’hélice de l’ADN de la diversité et les neuf stades de maturité, qui, à ma connaissance, n’ont jamais été publiés.

Ou encore la fois où j’ai entendu une présentation de Glenn Singleton, fondateur de Courageous Conversations about Race (Conversations courageuses sur la race). Ce fut un moment qui changea la vie. Lorsqu’il a demandé à un public d’environ 200 personnes d’écrire sur une feuille de papier, de 0 à 100 %, « Quel est l’impact de la race sur votre vie » ? Après que tout le monde a révélé son score, je l’ai vu transformer une salle pleine de gens en quelques minutes pour atteindre 100 %. Je me sers constamment de sa boussole et de ses protocoles pour parler de la race.

Tous ces changements, par exemple une politique, une pratique ou une adaptation du lieu de travail, peuvent améliorer considérablement la vie d’une personne. À maintes reprises, nous entendons ces histoires étonnantes qui nous aident à croire que le changement est possible.

Qu’allez-vous faire de « radicalement » différent ?

Se présenter

Si vous voulez que le changement se produise, vous devez vous montrer. Il y a quelques années, je souhaitais organiser un forum sur la lutte contre le racisme et l’équité raciale à l’occasion de la Journée des droits de l’homme. Je souhaitais faire appel à un expert en matière de courses, avec des honoraires très modestes. Il s’agit d’un domaine de travail qui nécessite une attention particulière, l’organisation n’ayant qu’une faible conscience raciale.

J’ai passé plus de temps et d’énergie à essayer de convaincre mes responsables de soutenir l’événement qu’à l’organiser. Ils ne pensaient pas que les gens viendraient. J’étais persuadé que nous remplirions le théâtre de 200 places que j’avais proposé de réserver (gratuitement). Après avoir obtenu le feu vert à contrecœur, j’ai élaboré une invitation, un appel à l’action, et j’ai ratissé large. En trois jours, nous avons reçu 70 RSVP et la salle a été entièrement réservée en deux semaines.

L’histoire ne s’arrête pas là. Le jour de l’événement, seules quatre-vingts personnes se sont présentées. Il y avait 120 sièges vides. J’ai commencé à penser qu’il y avait quelque chose qui empêchait les gens de venir sur ce forum. S’agissait-il d’une priorité professionnelle concurrente, d’une réunion qui avait été réservée par rapport au forum, ou de personnes à qui l’on demandait si elles avaient vraiment besoin de se rendre au forum ? Ou était-ce de l’autosatisfaction ? Je n’ai pas vraiment besoin d’y aller, peut-être que ce sera enregistré ? Nous n’aurions pas pu avoir 120 personnes malades ce jour-là. Cette expérience n’a pas été rare au fil des ans. C’était une bonne leçon pour moi. J’aurais dû travailler davantage sur la pièce d’engagement. J’aurais dû écrire aux responsables pour qu’ils encouragent leur personnel à participer et j’aurais également écrit à tous les participants. Si vous voulez que le changement se produise, vous devez vous montrer. Sinon, vous finirez par prêcher à la chorale. Et, comme mon collègue avait l’habitude de le dire, dans cette circonstance, le chœur est dans la pratique.

Identifier la résistance

J’ai participé à un forum en ligne en 2020 avec Michael Carter sur sa brillante présentation de 30 minutes intitulée  » Making Diversity and Inclusion Work in Resistant Organizations » (Faire fonctionner la diversité et l’inclusion dans les organisations résistantes). Michael a pu mettre un nom sur les types de résistance qu’il avait vus et vécus dans sa vie professionnelle. Il a donné une liste que j’ai notée sur ma brochure de conférence. Je n’expliquerai pas chaque forme de résistance en détail, mais lorsque vous les lirez, elles vous sembleront peut-être familières. Il s’agit notamment de

• données excessives
• une formulation excessive
• continue grande demande de preuves supplémentaires
• ne pas pouvoir trouver le temps de rencontrer les dirigeants
• des réponses passives et agressives
• l’épuisement de la diversité
• faible participation
• questions relatives aux ressources
• inaction
• et le classique « Nous ne sommes pas encore prêts ».

Il existe des moyens de surmonter les résistances. Comme Faith Irving me l’a dit au début de ma carrière :

« Soyez la rivière qui coule autour des rochers et des branches (les plus saillantes comme les plus cachées) ».

En étant capable d’identifier les formes subtiles et cachées de résistance, vous pouvez cartographier ou préparer stratégiquement les domaines dans lesquels vous pouvez anticiper les résistances et les surmonter l’une après l’autre.

Une liste de contrôle mentale devrait vous aider à identifier les zones de résistance lorsque vous rejoignez un lieu de travail dans votre nouveau rôle d’IED, ou même si vous venez en tant que consultant pour étudier le paysage. Est-il facile d’effectuer un travail de DEI ici ? Disposez-vous d’une expertise centralisée en matière de D&I au sein de votre organisation ? Êtes-vous la première personne de l’IED à y être employée ? Votre équipe compte-t-elle plus d’une ou deux personnes ? Disposez-vous de fonds opérationnels suffisants ? Quelle est la distance entre votre ligne hiérarchique et le directeur général ? Votre procédure d’approbation est-elle longue ou bureaucratique ? Disposez-vous de fonds discrétionnaires pour les ateliers, les programmes et les honoraires des conférenciers ? Votre rôle est-il plus opérationnel que stratégique ? Pouvez-vous entrer dans le bureau de votre PDG (sans autorisation) pour discuter de D&I ? S’agit-il d’une politique de la porte ouverte ? Vos propositions d’étirement sont-elles sans cesse repoussées ? Vous arrive-t-il d’expliquer continuellement les principes de base ? Votre organisation s’inquiète-t-elle de ce que les gens pourraient trouver dans les enquêtes ? Vous demande-t-on d’assainir les messages ? Certaines conversations sont-elles tout simplement trop difficiles à tenir ? Les organisations qui facilitent le travail et débloquent les actions et les processus résistants progresseront rapidement et obtiendront de bons résultats. J’aurais aimé assister à cette présentation au début de ma carrière.

Écrivez-le

L’une des façons dont j’ai réussi à faire évoluer les choses est de trouver des endroits où intégrer des actions dont les responsabilités et les délais d’exécution sont clairs et qui sont liées aux valeurs de l’organisation. J’essaie de les intégrer dans les cadres et les plans d’action des IED, dans les piliers ou plans stratégiques de l’organisation, dans les valeurs ou dans les plans opérationnels des domaines d’activité.

Vous pouvez envisager d’être assez directif dans vos actions, ce qui vous permettra par exemple de travailler en étroite collaboration avec votre PDG et vos cadres pour renforcer leurs compétences en matière de pratiques inclusives. Envisagez d’inscrire dans votre plan que chaque dirigeant ou sponsor/champion dirige une poignée de stratégies ou se fait le champion d’un domaine qui le passionne. Rédigez des communications pour vos dirigeants. Simplifier et rationaliser les actions. Être inclusif dans tous les contextes ne coûte pas toujours de l’argent. Certains changements visant à rendre les lieux de travail plus inclusifs peuvent simplement nécessiter un changement d’état d’esprit. Envisagez de rédiger une proposition visant à accroître les ressources ou l’introduction de nouveaux domaines de travail. Et si cela ne fonctionne pas dans une organisation, passez à la suivante. J’ai généralement cinq blocs-notes A5 à portée de main : un pour les nouvelles idées, un pour les actions (y compris personnelles), un pour les personnes que je rencontre, un pour les articles, rapports et livres intéressants que je lis, et un dernier bloc-notes vierge pour les réunions et les travaux.

Faites en sorte que votre temps soit compté

Le meilleur conseil que j’ai entendu de la part d’un PDG au tout début de ma carrière était le suivant : « Si vous n’avez pas le respect de votre supérieur au bout d’un an, partez ». D’après ma propre expérience, il est de plus en plus difficile de trouver des praticiens de l’IED à long terme. Il est rare de voir un praticien de l’IED travailler plus de cinq ans au même endroit. Vous ne pouvez pas toujours choisir votre situation professionnelle, mais vous ne voulez pas non plus vous retrouver dans une situation où vous êtes bloqué, épuisé, brûlé ou épuisé émotionnellement.

La plupart des grands programmes de D&I que j’ai lancés au cours des vingt-quatre dernières années ont généralement pris trois ou quatre ans pour obtenir une véritable traction, et nous n’avons généralement pas le luxe de travailler dans une organisation aussi longtemps. L’établissement de relations, de confiance et de respect prend du temps. Ainsi, pour les organisations qui attendent trop en peu de temps, vous devez soit chercher des moyens d’être efficace et efficient en peu de temps, soit chercher à partir rapidement pour ne pas perdre votre temps.

D’autres pourraient être enthousiasmés par le lancement d’une nouvelle fonction d’IED dans un poste « Greenfields ». J’ai été attiré par les organisations qui ont un niveau de maturité plus élevé, où l’on peut vraiment se remettre en question. Il n’y a rien de mieux que de pouvoir parler fréquemment de l’IED avec votre PDG et d’entendre le lieu de travail bourdonner de conversations sur la diversité, l’équité et l’inclusion. Il vous permet de rester en vie et de garder votre fraîcheur. Voilà un endroit où nous voulons travailler.

L’avenir de l’optimisme dans l’incertitude

Il est formidable de constater que la profession d’IED a connu une croissance significative au niveau mondial au cours des dernières années. Un plus grand nombre de personnes dans la profession contribuera à revigorer ceux qui ont fait un long parcours. Il nous permettra d’atteindre une masse critique, de bénéficier d’une réflexion nouvelle et de faire entendre de nouvelles voix afin d’amorcer le changement que nous souhaitons voir se produire.

Pour ma part, l’utilisation de ces stratégies et de ces exemples de réussite m’a aidée à rester concentrée sur le long terme et pendant cette période d’incertitude – en croyant que c’est possible. Je parle de ces histoires, et d’autres, chaque fois que j’en ai l’occasion. Ils réaffirment que les changements sont possibles et qu’il faut continuer.