En este artículo del director general y fundador de Cultural Infusion, Peter Mousaferiadis explica cómo ha cambiado su estilo de liderazgo desde su carrera como compositor de música clásica y director de orquesta.

La dirección sinfónica fue el primer estilo de dirección que conocí, cuando me encontré estudiándola en mi juventud, a principios de los años 90.

La tradición de la Orquesta Clásica Occidental es probablemente la única posición de liderazgo que queda en la sociedad occidental que tolera un enfoque dictatorial de la dirección. ¿Te imaginas si nuestro Primer Ministro, o cualquier otro dirigente de un país liberal, intentara gobernar de esta manera?

Basta con decir que no me imagino que vaya a salir bien.

Casi tres décadas después, ahora sé que hay muchos más estilos de liderazgo a mi disposición, afortunadamente, con nuestro entorno en constante cambio y la aparición de diferentes oleadas de movimientos de justicia social. Recientemente, y sobre todo en el mundo empresarial, se ha producido una explosión de líderes en diversidad, equidad e inclusión. Esto ha hecho que los líderes, desde los directores generales a los políticos, no tengan más remedio que adoptar un estilo de liderazgo más adaptativo y consultivo que nunca si quieren tener éxito.

El liderazgo es aprendizaje

En mi caso, he descubierto que me ayuda admitir regularmente mi vulnerabilidad. Cuanto más aprendo, más me doy cuenta de que no sé. Es este enfoque el que me permite crecer en mi función cada día.

Como líder, considero que las mejores ideas son las que incluyen a todo el mundo, por lo que tener en cuenta que todos partimos de lugares y perspectivas diferentes es importante para crear entornos inclusivos que puedan fomentar la innovación, el crecimiento y la aceptación de que todas las opiniones son válidas.

Como en la mayoría de las cosas, el lenguaje es un aspecto importante del liderazgo. La lengua define y configura nuestra realidad porque da expresión y forma a cómo pensamos. Define cómo nos comportamos unos con otros, pero a menudo está inconscientemente profundamente interconectada con la historia colonial.

No hay poder en el poder

Me esfuerzo a diario por descolonizar el lenguaje incrustado en nuestro inconsciente; por ejemplo, evito la palabra «poder».

¿Por qué, te preguntarás?

La palabra «poder» se presta al armamentismo: el dominio de una parte sobre otra. Históricamente, esta dinámica ha dado lugar a usos indebidos y abusos, por lo que preferimos utilizar otros términos para describir el liderazgo y a quienes trabajan en el espacio de la DEI. Según el contexto, la palabra «poder» puede sustituirse por una serie de palabras alternativas, como «potencial», «capacidad», «fuerza», «vigor», «realización», «reconocimiento» y «oportunidad».

Reconocer que cada individuo tiene su propia experiencia vivida: movimientos sociales, orígenes étnico-religioso-lingüísticos y cosmovisiones, entre otros factores. Siempre me esfuerzo por abordar los encuentros desde una posición no normalizada socialmente, no etnocéntrica y no centrada en valores.

Cada entorno es diferente. El reto del mundo cada vez más globalizado en el que nos encontramos exigirá nuevas formas de comunicación, formas de lenguaje capaces de superar lo que a veces parecen diferencias inconmensurables.

Efectos del COVID

La pandemia mundial nos empuja cada vez más hacia adelante y crea historia a un ritmo que parece acelerado. Me parece que cada uno de nosotros está rodeado no sólo de incertidumbre, sino de cambios a la velocidad del rayo. Cada individuo debe tomar innumerables decisiones a diario: posiblemente el mismo número de decisiones que toma a diario un adulto contemporáneo, es el mismo número de decisiones que tomaron nuestros abuelos en toda su vida.

He adoptado el mantra diario de que la única sostenibilidad es la adaptabilidad. Sólo así encuentro fuerza en el cambio y en vivir el momento.

¿Cómo afrontamos entonces que el cambio sea tan constante?

Los teóricos sociales plantean la hipótesis de que la cantidad de cambios que se producirán en los próximos 10 años será superior a la que la humanidad ha experimentado en los últimos 1.000 años.

El cambio es una realidad, tanto para los gobiernos como para las organizaciones y los individuos. Podemos elegir: resistirnos y quedarnos atrás, o abrazar el cambio con positividad y entusiasmo. Hay incertidumbre, sí, pero tenemos que ver las oportunidades que se nos abren.

El cambio es tan omnipresente que los planes estratégicos se vuelven superfluos incluso antes de que estén terminados. Ahora me gusta pensar que la vida es un viaje y que cada momento de él es un destino. Adoptar este pensamiento me permite construir incrementalmente y pivotar de forma adecuada a los cambios de mi entorno que surgen en rápida sucesión.

Ahora me gustaría volver al concepto de vulnerabilidad. Todos los seres humanos somos vulnerables, hasta cierto punto, y siempre lo hemos sido. Reconocerlo es vital para desarrollar una cultura de confianza.

Reconocer la vulnerabilidad como una virtud está junto a otras virtudes como el respeto, la inclusión y la amabilidad, que aprecio mucho. La falta de voluntad de las personas para reconocer la vulnerabilidad significa que no somos auténticamente abiertos los unos con los otros. Si no podemos admitir nuestros errores, defectos, preocupaciones y debilidades, no podremos construir sobre una base de confianza.

La falta de confianza provoca conflictos

Este fracaso a la hora de generar confianza prepara invariablemente el terreno para el miedo al conflicto. Si carecemos de confianza, entonces somos incapaces de mantener conversaciones sin filtros e incapaces de debatir nuestras ideas con auténtica convicción. Las discusiones veladas y los comentarios cautelosos que se producirán erosionan aún más la confianza.

La falta de conflictos sanos significa falta de compromiso. Dentro de las organizaciones, esto puede manifestarse como un acuerdo fingido durante las reuniones y la armonía que parece impregnar la organización es superficial en el mejor de los casos, artificial en el peor. Esta no es la cultura a la que aspiro en mi organización.

La falta de compromiso marca la pauta de la falta de responsabilidad y algunos de nosotros podemos dudar a la hora de relacionarnos entre nosotros. Esto no puede conducir a la productividad.

Cuando no nos responsabilizamos unos a otros ni planteamos los problemas -con amabilidad, no con confrontación-, el resultado será la falta de atención a los detalles, el aumento de los egos individuales, la división. En otras palabras, lo contrario de la cooperación colectivista para la mejora de la organización.

Las ideas que he expuesto aquí no tienen nada de complicado, pero en la práctica resultan mucho más difíciles de mantener. Para vivir estos ideales, se requiere disciplina, persistencia y, sobre todo, paciencia.

Como líder, siempre estoy intentando co-crear una cultura y una organización en la que todo el mundo siga sintiéndose valorado, apreciado y sin perder nunca de vista la visión de nuestra organización. Es reforzar la visión lo que nos mantiene encaminados y centrados. Esto, unido a inclinarme con el corazón encogido, creo que saca lo mejor de mi personal.

Cultural Infusion, la organización que fundé y de la que soy director general, lucha por un mundo cultural y socialmente cohesionado. Nuestros valores fundamentales se basan en la riqueza de nuestro patrimonio cultural colectivo.

La gama de productos y servicios que hemos desarrollado incluye nuestra oferta estrella, el Atlas de la Diversidad. Esta plataforma de mapeo de la diversidad, pionera en el mundo, garantiza que nadie quede excluido, proporcionando datos de referencia a partir de los cuales las organizaciones pueden aspirar a trabajar para crear espacios equitativos, integradores y representativos. También proporciona una instantánea de las oportunidades de crecimiento empresarial.

El papel de la DEI

Los ideales de diversidad, equidad e inclusión sustentan todos los aspectos de nuestra organización. No sólo en la gama de servicios y productos que ofrecemos, sino en la forma en que nos proponemos mejorar como grupo de personas.

Reflexionando sobre el trabajo que hacía hace tres décadas y el que hago hoy, parece que hay muchas diferencias, pero con una visión estática y singular como hilo conductor.

Los productos y servicios que ofrecemos pueden haber cambiado, pero el «por qué» que hay detrás de ellos no.

Reconocer la diversidad significa reconocer en particular la diversidad de experiencias, pensamientos y antecedentes culturales. Comprender esto me ha permitido adaptarme a mi entorno. He llegado a observar en mi propia práctica que cuanto más diversa es una organización, más resiliente es: cuando aunamos nuestra diversidad, sumamos fuerza, resiliencia y capacidad de innovar. Somos capaces de responder con más éxito a los retos.

En cuanto a mi vida en la música clásica… Esa forma dictatorial de liderazgo siempre será necesaria para un director de orquesta, sin embargo, para dirigir con éxito en mi función actual, he tenido que dejar la batuta.