No puedes ser lo que no puedes ver.

LinkedIn es un gran espacio en línea para la comunidad profesional de Diversidad, Equidad e Inclusión (DEI), y estoy encantada de estar conectada con tantos miles de profesionales de este campo emergente en todo el mundo. Gracias a ellos, me mantengo al día de las tendencias actuales, las historias de éxito, las trayectorias profesionales y todo lo demás que ofrece esta comunidad.

Sin embargo, existe una tendencia, sobre todo en LinkedIn, que algunos podrían denominar «positividad tóxica». Aunque disfruto con un poco de inspiración, hay una tendencia en Internet a publicar sólo los éxitos propios, a centrarse únicamente en las personas influyentes, las que han trabajado y prosperado en este campo. Sobre las iniciativas que han funcionado y han tenido éxito. Sobre las mejores empresas que hacen bien la DEI .

¿A quién no le gusta una buena historia de éxito? ¿Quién no querría compartir sus triunfos, más que sus errores?

Sin embargo, cuando sólo tomamos lo bueno y sólo consideramos lo que ha funcionado en el pasado, corremos el riesgo de toparnos con un problema llamado «sesgo de supervivencia». Hablemos más de esto en relación con la DEI.

El 13 de diciembre de 1950, Abraham Wald murió en un accidente aéreo. Esto será más relevante en breve.

Abraham Wald era un matemático judío-húngaro, llamado por las Fuerzas Aéreas de Estados Unidos durante la Segunda Guerra Mundial para que averiguara cómo reforzar los aviones bombarderos que regresaban de las misiones acribillados a balazos por las alas y la cola, con los motores y las cabinas prácticamente intactos. ¿Cómo, se preguntaba el Mando, podrían reforzarse las alas y las colas para evitar los agujeros de bala?

Wald se apresuró a señalar que estaban mirando los aviones equivocados. La cuestión es que no había información sobre los aviones que no regresaban.

Su informe decía:

«Lo que debes hacer es reforzar la zona alrededor de los motores y la cabina. Debes recordar que los aviones más afectados nunca regresan. Todos los datos que tenemos proceden de aviones que llegan a las bases. No ves que los puntos sin daños son los peores lugares para ser alcanzados porque estos aviones nunca vuelven.»

Abraham Wald

Cuando nos centramos en los éxitos -los aviones que consiguen regresar, los directores generales que crean empresas multinacionales a pesar de las abrumadoras probabilidades y, de hecho, las iniciativas de DEI que tienen un gran éxito-, nos estamos perdiendo gran parte -quizás incluso la mayor parte- de la información que existe. Hablamos de éxito contra todo pronóstico, y éste es el punto crucial: muchas de estas historias de éxito son excepciones a la regla.

El sesgo de supervivencia también engaña a nuestro cerebro para que crea un nivel de causalidad que no refleja necesariamente la realidad. Nos gusta creer que la gente que tiene éxito lo tiene gracias al trabajo duro, la inteligencia y la buena gestión, y, por consiguiente, que los que fracasan es porque son malos gestores, tontos o perezosos. Nos gusta ignorar los elementos de azar y las circunstancias externas que conducen al fracaso.

La plataforma del Atlas de la Diversidad de Cultural Infusion diseñó nuestros conjuntos de datos inclusivos con la intención de no dejar a nadie fuera. Propongo que extendamos esta intención a todo el campo de la DEI.

Creo que podemos aprender tanto, si no más, de nuestros fracasos como de nuestros éxitos, lo cual es una suerte porque hay un montón de ellos, desde estrategias de DEI mal aplicadas, hasta el agotamiento de los gestores de DEI y las grandes empresas que recortan sus fondos para la diversidad. Son síntomas de fallos más amplios. Debemos tener en cuenta los datos que no podemos ver, así como los datos que podemos ver. Al hacerlo, podemos tener una visión de conjunto y saber dónde invertir nuestros esfuerzos para mejorar.

Si queremos mejorar nuestros entornos y crecer como comunidad de profesionales de la DEI, es hora de compartir lo que no ha funcionado y conjeturar colectivamente sobre por qué no ha funcionado, para evitar repetir los mismos errores.

En LinkedIn, en Forbes y en la Harvard Business Review, todo el mundo comparte lo que considera que funciona. También se puede ganar mucho descubriendo lo que no funciona, de modo que se dediquen más esfuerzos a reforzar las partes más débiles de nuestro avión colectivo.