Dans cet article du PDG et fondateur de Cultural Infusion, Peter Mousaferiadis explique comment son style de leadership a changé depuis sa carrière de compositeur de musique classique et de chef d’orchestre.

La direction symphonique a été le premier style de direction que j’ai connu, lorsque je me suis retrouvé à l’étudier dans ma jeunesse, au début des années 90.

La tradition de l’orchestre classique occidental est probablement le seul poste de direction qui reste dans la société occidentale et qui tolère une approche dictatoriale de la direction. Pouvez-vous imaginer si notre Premier ministre, ou tout autre dirigeant d’un pays libéral, tentait de gouverner de cette manière ?

Autant dire que je n’imagine pas que cela passe bien !

Près de trois décennies plus tard, je sais maintenant qu’il y a beaucoup plus de styles de leadership à ma disposition, heureusement, avec notre environnement en constante évolution et l’émergence de différentes vagues de mouvements de justice sociale. Plus récemment, et plus particulièrement dans le monde des affaires, on a assisté à une explosion des leaders en matière de diversité, d’équité et d’inclusion. Les dirigeants, des PDG aux hommes politiques, n’ont donc pas d’autre choix que d’adopter un style de leadership plus adaptatif et consultatif que jamais s’ils veulent réussir.

Le leadership, c’est l’apprentissage

Dans mon cas, j’ai constaté qu’il était utile d’admettre régulièrement sa vulnérabilité. Plus j’apprends, plus je me rends compte que je ne sais rien. C’est cette approche qui me permet d’évoluer chaque jour dans mon rôle.

En tant que dirigeant, je trouve que les meilleures idées sont celles qui incluent tout le monde. Il est donc important de garder à l’esprit que nous partons tous d’endroits et de points de vue différents pour créer des environnements inclusifs qui peuvent favoriser l’innovation, la croissance et l’acceptation de la validité de toutes les opinions.

Comme pour la plupart des choses, la langue est un aspect important du leadership. La langue définit et façonne notre réalité parce qu’elle donne une expression et une forme à notre façon de penser. Elle définit la manière dont nous nous comportons les uns envers les autres, mais elle est souvent inconsciemment profondément liée à l’histoire coloniale.

Il n’y a pas de pouvoir dans le pouvoir

Je m’efforce quotidiennement de décoloniser le langage ancré dans notre inconscient – par exemple, j’évite le mot « pouvoir ».

Pourquoi, me direz-vous ?

Le mot « pouvoir » se prête à la militarisation, c’est-à-dire à la domination d’une partie sur une autre. Historiquement, cette dynamique a donné lieu à des abus, c’est pourquoi nous préférons utiliser d’autres termes pour décrire les dirigeants et les personnes travaillant dans le domaine de l’IED. Selon le contexte, le mot « pouvoir » peut être remplacé par une série de mots alternatifs, notamment « potentiel », « capacité », « force », « vigueur », « réalisation », « reconnaissance » et « opportunité ».

Reconnaître que chaque individu a sa propre expérience vécue – mouvements sociaux, origines ethno-religieuses-linguistiques et visions du monde, entre autres facteurs. Je m’efforce toujours d’aborder les rencontres à partir d’une position non normalisée socialement, non ethnocentrique et non centrée sur les valeurs.

Chaque contexte est différent. Le défi du monde de plus en plus globalisé dans lequel nous nous trouvons exigera de nouvelles formes de communication, des formes de langage capables de surmonter ce qui semble parfois être des différences incommensurables.

Effets de COVID

La pandémie mondiale nous fait avancer à toute allure et crée l’histoire à un rythme qui semble accéléré. Je constate que chacun d’entre nous est entouré non seulement d’incertitudes, mais aussi de changements à la vitesse de l’éclair. Chaque individu doit prendre d’innombrables décisions au quotidien – il est possible qu’un adulte contemporain prenne chaque jour autant de décisions que nos grands-parents en prenaient au cours de leur vie.

J’ai adopté le mantra quotidien selon lequel la seule durabilité est l’adaptabilité. C’est la seule façon pour moi de trouver la force de changer et de vivre le moment présent.

Comment, dès lors, faire face à un changement aussi constant ?

Les théoriciens sociaux supposent que l’ampleur des changements qui se produiront au cours des dix prochaines années sera supérieure à ce que l’humanité a connu au cours des mille dernières années.

Le changement est une réalité, pour les gouvernements, les organisations et les individus. Nous avons le choix : nous pouvons résister et rester à la traîne, ou nous pouvons accueillir le changement avec positivité et enthousiasme. Il y a de l’incertitude, oui, mais nous devons voir les opportunités qui s’offrent à nous.

Le changement est tellement omniprésent que les plans stratégiques deviennent redondants avant même d’être finalisés. J’aime maintenant penser que la vie est un voyage et que chaque instant est une destination. Adopter ce mode de pensée me permet de construire progressivement et de pivoter de manière appropriée en fonction des changements qui surviennent rapidement dans mon environnement.

Je voudrais maintenant revenir sur le concept de vulnérabilité. Tous les êtres humains sont vulnérables, dans une certaine mesure, et l’ont toujours été. La reconnaissance de ce fait est essentielle pour développer une culture de la confiance.

La reconnaissance de la vulnérabilité en tant que vertu va de pair avec d’autres vertus telles que le respect, l’inclusion et la gentillesse, qui me sont chères. La réticence des gens à reconnaître leur vulnérabilité signifie que nous ne sommes pas véritablement ouverts les uns aux autres. Si nous ne pouvons pas admettre nos erreurs, nos lacunes, nos préoccupations et nos faiblesses, nous ne pouvons pas construire sur une base de confiance.

Le manque de confiance entraîne des conflits

Cette incapacité à instaurer la confiance ouvre invariablement la voie à la crainte d’un conflit. Si nous manquons de confiance, nous sommes incapables d’avoir des conversations non filtrées et de débattre de nos idées avec une véritable conviction. Les discussions voilées et les commentaires prudents qui se produiront éroderont encore plus la confiance.

L’absence de conflits sains est synonyme de manque d’engagement. Au sein des organisations, cela peut se manifester par un accord feint lors des réunions et l’harmonie qui semble régner dans l’organisation est au mieux superficielle, au pire artificielle. Ce n’est pas la culture à laquelle j’aspire dans mon organisation.

Le manque d’engagement donne le ton au manque de responsabilité et certains d’entre nous peuvent hésiter à communiquer les uns avec les autres. Cela ne peut pas conduire à la productivité.

Si nous ne nous responsabilisons pas les uns les autres et si nous ne soulevons pas les problèmes – avec gentillesse et non par la confrontation – il en résultera un manque d’attention aux détails, la montée des egos individuels et la division. En d’autres termes, le contraire de la coopération collectiviste pour l’amélioration de l’organisation.

Il n’y a rien de très compliqué dans les idées que j’ai défendues ici, mais dans la pratique, cela devient beaucoup plus difficile à maintenir. Pour vivre ces idéaux, il faut de la discipline, de la persévérance et, surtout, de la patience.

En tant que dirigeant, j’essaie toujours de cocréer une culture et une organisation où chacun continue à se sentir valorisé et apprécié, sans jamais perdre de vue la vision de notre organisation. C’est le renforcement de la vision qui nous permet de rester sur la bonne voie et de nous concentrer. J’ai le sentiment que cette approche, associée au fait de se pencher sur la question avec le cœur lourd, permet de tirer le meilleur parti de mon personnel.

Cultural Infusion, l’organisation que j’ai fondée et dont je suis le directeur général, s’efforce de créer un monde culturellement et socialement cohérent. Nos valeurs fondamentales sont fondées sur la richesse de notre patrimoine culturel collectif.

La gamme de produits et de services que nous avons développée comprend notre produit phare, l’Atlas de la diversité. Cette plateforme de cartographie de la diversité, qui est une première mondiale, garantit que personne n’est laissé de côté en fournissant des données de référence à partir desquelles les organisations peuvent aspirer à créer des espaces équitables, inclusifs et représentatifs. Il donne également un aperçu des possibilités de croissance des entreprises.

Le rôle de l’IED

Les idéaux de diversité, d’équité et d’inclusion sous-tendent tous les aspects de notre organisation. Non seulement dans la gamme de services et de produits que nous offrons, mais aussi dans la manière dont nous nous efforçons de nous améliorer en tant que groupe de personnes.

En réfléchissant au travail que je faisais il y a trois décennies et à celui que je fais aujourd’hui, il semblerait qu’il y ait tant de différences – mais avec une vision statique et singulière comme fil conducteur.

Les produits et les services que nous offrons peuvent avoir changé, mais le « pourquoi » qui les sous-tend n’a pas changé.

Reconnaître la diversité, c’est reconnaître en particulier la diversité des expériences, des pensées et des origines culturelles. Comprendre cela m’a permis de m’adapter à mon environnement. Ma pratique m’a permis de constater que plus une organisation est diversifiée, plus elle est résiliente – lorsque nous mettons en commun notre diversité, nous agrégeons la force, la résilience et la capacité d’innovation. Nous sommes en mesure de relever les défis avec plus de succès.

En ce qui concerne ma vie en tant que musicien classique… Cette forme dictatoriale de direction sera toujours nécessaire pour un chef d’orchestre, mais pour diriger avec succès dans mon rôle actuel, j’ai dû laisser tomber le bâton.